Reciclando Al Project Manager


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Cuando las empresas nacen bajo el abrigo ágil, todo comienza suavemente y sin muchos obstáculos. Un equipo se forma atendiendo a los parámetros ágiles, los nuevos roles timón vienen prestos y preparados para realizar la labor que se espera de ellos. Todos están de alguna manera formados en metodologías ágiles y lo más importante, llegan mentalizados, motivados y perfectamente sabedores de sus responsabilidades.

¿Pero qué ocurre cuando queremos transformar en ágil una empresa que lleva mucho tiempo rodando bajo el yugo de las metodologías tradicionales?

partimos de que, en la empresa tradicional, los equipos están formados por especialistas experimentados, preparados y eficientes, y los directores de proyectos, con una gran trayectoria en la empresa, están sacando adelante los proyectos con éxito y en tiempo. Por tanto y por supuesto que contamos con ellos en nuestro cambio ágil y esperamos que tras un proceso de formación, el equipo esté preparado para trabajar con éxito, al amparo de las metodologías ágiles, y con los mismos parámetros de éxito que venían proporcionando, hasta ahora, en los proyectos tradicionales. Pensamos que igualmente tras un proceso de formación, los directores de proyecto podrán asumir sus nuevos roles como responsables de producto o de scrum máster y que, por tanto, todo será coser y cantar. Pero no.

En los casos que conozco, y no sin dificultad, los directores de proyecto han podido adaptarse al papel de product owner o responsable de producto, más por experiencia que otra cosa; sin embargo es bastante complejo reciclar a un Project manager es un scrum manager.

¿Por qué?

  1. Un Project manager está acostumbrado a dirigir, el scrum master es más un profesor y un facilitador. En las reuniones y procesos donde deba dejar al equipo trabajar, intentará, porque forma parte de su ADN y de su experiencia, imponer su punto de vista.
  2. El scrum master no interviene en la generación de requisitos, ni en la priorización de estas. Para un antiguo director de proyecto será imposible, y hasta frustrante, asumir que ya no dispone poder ni participación en este ámbito.
  3. El perfil personal y las habilidades que presentan ambos perfiles no son el mismo, puede que un excelente Project manager capaz de gestionar varios proyectos con ratios de éxito formidables, y que, sin embargo, sea incapaz de conciliar conflictos entre grupos, o sortear obstáculos.
  4. Durante un tiempo, ha sido el principal defensor y promotor de rígidos parámetros y métodos tradicionales. Es aquí que, cuando lo convertimos en scrum master, otorgamos al lobo la nada desdeñable tarea de cuidar de las ovejas.

Los métodos ágiles y el proceso de cambio son difícil de realizar y de asimilar. Necesitamos un scrum master para guiar este proceso y es un error reciclar el project manager, para convertirlo en scrum master. Si queremos un proceso de agilización exitoso, necesitamos a un scrum master profesional, y, a ser posible, de fuera de la empresa, con una percepción menos contaminada y menos sentimental; será más fácil, por tanto, asimilar que vienen nuevas vertientes y es un proceso serio.


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